Solução de conflitos em sala-de-aula: caminhos e descaminhos

       

Imagine a situação abaixo:  

" A professora Helena pede para que os alunos organizem a fila em ordem alfabética pois já é a hora do lanche. Todos os alunos de, aproximadamente 5 anos de idade, pegam as suas lancheiras e começam a organizar a fila. 

Nesse momento Lucas e Marcos começam a discutir para definirem seu lugar na fila. Marcos ainda não entende a ordem alfabética e insiste que vem antes de Lucas. Lucas sente-se irritado pois garante que vem antes de Marcos. A discussão continua, com os alunos cada vez mais irritados, até que Lucas empurra Marcos, que cai no chão, chorando muito.

A professora, nesse momento, intervem dizendo:

- Lucas peça desculpas para Marcos. Não quero que você empurre seus colegas. Marcos você vem depois de Lucas. Levante-se, não precisa chorar, não foi nada."

Lucas, nem olha para Marcos, e fala, bem baixinho: "Desculpa".

Então, a professora diz: "Não é assim. Dê um abraço em Marcos, todos devem ser amigos."

Os alunos se abraçam, com  as mãozinhas fechadas e  muito chateados. A fila segue para o refeitório. Lucas continua emburrado e Marcos vai choramingando"

Você já viveu alguma situação parecida em sua prática como educador?  Vamos refletir na forma como este conflito foi "solucionado"?

A professora Helena definiu o critério de organização da fila: a ordem alfabética. Não houve questionamento se todos os alunos compreendiam e dominavam este critério. Todos sabiam a letra inicial do seu nome e de seus colegas? Além disso, os alunos conseguiriam ordenar a si mesmo e a seus colegas segundo o critério estipulado? Haveria algum recurso em sala-de-aula que poderia ajudá-los nessa tarefa? 

Diante do conflito instaurado, a professora não permitiu que os alunos pensassem sobre o problema. Ela resolveu por eles: "Marcos você vem depois de Lucas"; "Lucas peça desculpas para seu colega". 

Marcos e Lucas estavam muito bravos um com o outro. A professora acabou não reconhecendo seus sentimentos "Lucas peça desculpas para Marcos(...)Não é assim. Dê um abraço em Marcos, todos devem ser amigos."; "Levante-se, não precisa chorar, não foi nada". Eles fizeram o que a professora propôs mas as desculpas e o abraço não contribuíram para que percebessem uma forma melhor de lidarem com suas emoções. Vejam: "Os alunos se abraçam, com  as mãozinhas fechadas e  muito chateados.A fila segue para o refeitório. Lucas continua emburrado e Marcos vai choramingando"

Os alunos ocuparam um lugar passivo na solução desse conflito e a professora direcionou todas as ações. Como estes alunos poderão iniciar um movimento de pensar sobre suas ações e ampliar seu repertório de estratégias de solução de conflitos? 

Em situações como esta, os educadores devem auxiliar os alunos a refletirem sobre suas ações e a identificarem seus sentimentos e emoções. Em primeiro lugar, ao lançar uma proposta os professores precisam verificar se todos tem condições de realizá-la ou informar recursos que podem auxiliá-los.  Os conflitos vão acontecer. Nesses momentos, é importante que os alunos tenham a oportunidade de verbalizarem seus pensamentos e emoções e perceberem as consequências de seus atos. 

No conflito relatado a professora poderia facilitar o diálogo dos envolvidos, intervindo de forma a colocar boas perguntas para Marcos e Lucas, tais como:

- Lucas porque você acha que vem antes de Marcos?

- Marcos qual a letra inicial de seu nome? Vejam no alfabeto: qual letra vem primeiro?

- Lucas como você estava se sentindo quando empurrou o seu colega?

- Marcos como você se sentiu ao ser empurrado?

- Vocês conseguem pensar em uma outra maneira que poderiam ter usado para resolver este problema?

- E agora, o que podemos fazer para reparar esta situação?

Caso a professora perceba que os alunos estão muito nervosos e que não conseguiriam dialogar, pode propor:

 "Marcos seu choro me mostra que você está muito chateado com essa situação. Poxa, você deve estar muito bravo por ter sido empurrado. Vou esperar você se acalmar e então conversaremos."

"Lucas percebo que você está furioso com seu colega Marcos. Ele ficou teimando com você e isso o deixou muito irritado.Vou esperar você se acalmar e então conversaremos."

Vale ressaltar que caso as crianças não consigam responder as perguntas a professora pode ajudar indicando caminhos e as ajudando a criarem repertórios de como resolver situações como esta.

Com uma intervenção nesse sentido, os alunos poderão operar sobre o problema e colaborar para que o conflito seja solucionado. Muitas vezes, nós, professores, centralizamos todo o trabalho na sala de aula. Lideramos as brincadeiras, os trabalhos em grupo, resolvemos todos os conflitos e, até mesmo, a hora em que cada aluno pode utilizar o banheiro. Diante dessa postura, tolhemos dos alunos a oportunidade de pensar e colaborar na sistematização dos conteúdos e na resolução dos conflitos.

Por Pati Ottoni

Fonte: http://ipedagogicas.blogspot.com.br/2012/11/solucao-de-conflitos-em-sala-de-aula.html

CONFLITOS NO AMBIENTE ESCOLAR: DÁ PARA EVITAR ESSA CONFUSÃO?

Conflitos no ambiente escolar: dá para evitar?   

     

                        O ambiente escolar que desejamos é aquele ambiente harmonioso, onde o respeito e a dedicação da parte de todos impera, um ambiente que tenha uma comunidade escolar cooperativa. Mas, diariamente, não conseguimos encontrar essa situação. O que encontramos muitas vezes são desentendimentos entre os alunos, desencadeados por motivos, avaliados por nós educadores, insignificantes, como um olhar diferente, uma palavra mal colocada, atitudes impensadas, desequilibrando emocionalmente a todos, criando em muitos, sentimentos de inferioridade. E aí vem a questão: como lidar com isso? Como parte desse contexto, não temos exatamente a fórmula mágica, pois acreditamos que ela talvez nem exista, mas a equipe escolar sempre tem que estar atenta para saber avaliar o que realmente aquele “conflito” pode dizer, tem que ser imparcial, procurar ter equilíbrio emocional.
                        Muitas vezes o que para nós parece não ser nada, para os alunos envolvidos na situação, pode ser algo realmente significativo, importante. Os desentendimentos são, com certeza, inevitáveis, mas trabalhar uma cultura de paz e harmonia pode ser o melhor caminho. Primeiro não podemos esquecer que cada um tem o seu papel no ambiente escolar e que todos são importantes. Agir coletivamente para resolver conflitos facilita o entendimento por parte da equipe escolar e dos alunos. Manter relações de paz entre os grupos, sempre pautadas no respeito. Fortalecer as relações interpessoais não deixa de ser um bom caminho e o que mais acredito que possa ser válido nesse momento é o “saber ouvir”. Muitos problemas sociais enfrentados pelos alunos fora do ambiente escolar pode ser o grande motivo de tal comportamento dentro da escola, esse aluno pode ter muito a dizer.
                    Pensar uma construção conjunta de soluções pode fazer com que avaliem suas ações e repensem suas atitudes, descobrindo meios para resolver os problemas, procurando manter a ética, a postura , o equilíbrio . Ouvir, avaliar, repensar e envolver todos nessa missão, criando o hábito de dialogar, gerando perspectiva de soluções pois,  quando os envolvidos no conflito participam da construção de ações possíveis de soluções, com certeza, essa missão estará fadada ao sucesso. O que todos desejamos é a melhoria do relacionamento social escolar, a construção de valores, o espaço escolar sendo usado como palco de socialização, gerando qualidade de trabalho, aprendizagem significativa, amizades indestrutíveis, fazendo valer o papel desempenhado por todos  e consequentemente, sucesso .

Fonte: http://www.recantodasletras.com.br/artigos/1974229

Gerenciando conflitos

Por Laila Aninger

 

^{Na minha civilização, aquele que é diferente de mim não me empobrece; me enriquece.” (Saint-Exupéry)}

Os conflitos existem desde o início dos tempos e são uma realidade sempre presente nas relações humanas e de trabalho. Eles se originam da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, da diferença entre as formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos.

Além disso, nos últimos tempos, o sistema econômico, o mercado e a concorrência têm estimulado comportamentos baseados em princípios de competição, o que parece se refletir nos relacionamentos interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais diversas relações.

Também as instituições de ensino estão sofrendo as conseqüências desse novo comportamento. Muitas estão sofrendo com a existência de inúmeros conflitos interpessoais, nem sempre sabendo lidar com eles, e sentindo, como conseqüência, sua harmonia ameaçada, ou mesmo afetada.

Paradoxalmente, esses mesmos conflitos são importantes para o crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele social, político, familiar ou organizacional.

Na prática, o que chama a atenção é que a gestão dessas relações, muitas vezes, é resultante mais da visão do gestor e de sua motivação do que propriamente de conceitos teóricos sobre administração.

Dentro desse cenário, desde 1997, o Projeto Linha Direta se destaca pela fundamental contribuição prestada aos gestores escolares. Em parceria com entidades representativas do ensino público e privado de todo o país, vem atendendo aos interesses e demandas do mercado educacional com maestria. A Revista Linha Direta exerce importante papel na formação dos profissionais. A cada mês, busca assuntos pertinentes e atuais, novas tendências, sugestões e opiniões, auxiliando gestores e educadores no exercício de suas funções.

Relações interpessoais em instituições de ensino

A escola, como uma das maiores instituições de formação do caráter humano, cujo ambiente é recheado das mais diversas inter-relações, deve ter como modelo de gestão de conflitos aquele que se baseia no diálogo e em princípios como respeito, confiança e comprometimento.

Sabemos que os espaços onde ocorre maior número de conflitos entre pessoas são os ambientes de convivência diária. E a escola se torna um ambiente favorável devido, além disso, aos vários tipos de relações envolvidas.

Gerenciar uma instituição de ensino implica gerenciar diversos níveis de relação – relação da escola com os alunos, com a família, com os órgãos governamentais, com os funcionários administrativos, professores e equipe pedagógica, com a comunidade em que está inserida – e também de inter-relação íntima entre as partes: relação professor/aluno, professor/equipe pedagógica, escola/órgãos governamentais, funcionários administrativos/ família e tantas outras.

É em decorrência desse processo de interações que as relações vão se formando. Moscovici (1998) analisa os relacionamentos nas organizações sob esse ângulo.

Nas relações interpessoais, existem atividades a serem executadas e princípios que não podem ser esquecidos: ética, cooperação, responsabilidade, respeito, companheirismo. Todos esses sentimentos influenciam positiva ou negativamente as interações e, conseqüentemente, as atividades desenvolvidas.

Proporcionalmente ao crescimento da organização, cresce a diversidade de idéias, e esse crescimento de percepções e opiniões pode ser um dos principais fatores desencadeadores de conflitos. Por outro lado, essa diversidade contribui para o desenvolvimento de soluções criativas no ambiente organizacional, desde que o líder e os membros da equipe mantenham um comportamento positivo em relação às diferenças.

A gestão de conflitos

Gerenciar uma instituição de ensino significa interagir com pessoas, conciliar vontades, gostos, emoções e estilos peculiares e mediar interesses, percepções, necessidades e expectativas diversas. Como a gestão de pessoas pode envolver aspectos subjetivos ou inconscientes, é importante considerar esses elementos sutis envolvidos no processo. Assim sendo, gerir organizações implica também gerir pessoas e, conseqüentemente, conflitos.

Podemos definir a gestão de conflitos como a capacidade de prever tensões, identificar as fontes, impedir o crescimento dos desacordos e encontrar soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas, visando a uma gestão eficaz.

O tratamento inadequado de um conflito, de qualquer natureza, pode gerar violência, insatisfação, insubordinação e outras anomalias organizacionais.

Mesmo as escolas, instituições com função de educar e formar, não estão livres dos paradigmas dos conflitos e da competição e, na busca de soluções, adotam determinados modelos de gestão que nem sempre alcançam os resultados desejados.

Se olharmos um pouco para trás, iremos perceber que, até há bem pouco tempo, a ausência de conflitos era considerada por muitos como sinônimo de bom ambiente de trabalho, boas relações e sinal de competência.

Muitos profissionais consideravam o conflito como prejudicial ao bom relacionamento entre as pessoas e ao bom funcionamento das organizações. Os conflitos eram vistos de forma negativa, como resultados da ação e do comportamento nocivo de alguns, e estavam associados a agressividade, má índole e sentimentos negativos.

O valor construtivo ou nocivo dos conflitos será determinado pelo tratamento recebido e pela atitude diante das situações. Desenvolver competências individuais e de equipe é a alternativa construtiva de gestão dos conflitos interpessoais.

As tensões que ocorrem podem adquirir valor educativo se forem consideradas como ponto de partida para reflexões sobre a prática. Assim, a possibilidade de analisar a situação, depois de ela ter ocorrido, favorece a compreensão do processo.

· Os conflitos geram repercussão positiva quando:

· servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado”;
· atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;
· funcionam como catalisadores para atingir metas;
· são bons elementos de socialização, oferecendo aos participantes de uma equipe a sensação de envolvimento com alguma causa;
· proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto;
· levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.

· Os conflitos geram repercussão negativa quando:

· causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais;
· criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas;
· desviam a atenção dos reais objetivos;
· prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade;
· distorcem comportamentos individuais;
· criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.

Para Wagner & Hollenbeck (2002), os conflitos podem ser benéficos quando:

1. são resolvidos de forma a permitir discussão, ajudando a estabilizar e integrar as relações interpessoais;
2. permitem a expressão de reivindicações, ajudando a reajustar recursos valorizados;
3. ajudam a manter o nível de motivação necessário para a busca de inovações e mudanças;
4. ajudam a identificar a estrutura de poder e as interdependências da organização;
5. auxiliam na delimitação das fronteiras entre indivíduos e grupos, fornecendo senso de identidade.

Estilos de gestão de conflitos

Administrar o conflito não significa apenas eliminá-lo, mas tratá-lo de maneira assertiva – lembrando sempre que, quando ele é inadequadamente administrado, traz efeitos desfavoráveis.

O bom líder elimina uma série de conflitos através de um planejamento correto. Os conflitos que persistem são vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o estilo mais adequado, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação conflitante em prol dos objetivos.

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abordá-lo. Analisando essas abordagens, podemos dizer que, na sua essência, existem cinco estilos de gestão de conflitos.

Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um que leve à solução do conflito de forma pacífica, criando um ambiente positivo para se relacionar, expressar os sentimentos e conviver com as diferenças.

Duas características de comportamento estão diretamente ligadas à escolha do estilo adotado: cooperação e assertividade.

Ser assertivo significa comunicar-se, agir ou reagir com efetividade, no momento oportuno e de maneira adequada, para que a intenção pretendida seja alcançada.

A seguir, alguns estilos de gestão de conflitos e suas características:

 

· “Evitar”:

· Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo;
· consiste em tentar evitar a existência de conflitos;
· usa de alguns recursos para que esses conflitos não apareçam. Apesar de parecer pouco interessante, esse estilo revela-se positivo quando:
· os assuntos não são significantes;
· as informações de que dispomos não são suficientes para resolvê-los;
· não temos poder para solucioná-los;
· existe outro indivíduo mais capacitado para resolver o problema em questão.

· “Calmo”:

· Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo;
· resume-se em “colocar panos quentes”;
· permite a existência de conflitos, porém sem grandes discussões sobre o assunto;
· desiste de sua posição se o conflito se torna mais acirrado. Esse estilo se revela positivo quando:
· existe grande carga emocional entre as partes envolvidas;
· for necessário manter a harmonia;
· o conflito existente for pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de idéias e opiniões.

· “Ditador”:

· É o “dono da verdade”; está sempre certo, e os outros, sempre errados;
· busca a satisfação de seus interesses particulares;
· tem que “vencer” sempre;
· ignora os argumentos da outra parte. Apesar de parecer um estilo totalmente indesejável, pode se revelar positivo quando:
· a emergência da situação exige uma ação imediata;
· as conseqüências de uma “derrota” são desastrosas.

· “Compromisso”:

· Encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação. Esse estilo se revela positivo quando:
· é essencial a existência de um acordo;
· os pontos de vista são muito diferentes.

· “Colaborativo”:

· Consiste, como o próprio nome indica, em colaborar;
· contempla os interesses das partes envolvidas;
· busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas;
· tenta chegar a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas.

Revela-se positivo quando:

· o objetivo é o mesmo – a divergência ocorre apenas no modo de atingi-lo;
· existe a necessidade de se obter um consenso;
· há disponibilidade de tempo para amplos debates;
· não existem interesses pessoais envolvidos.

Conflitos: que atitude tomar?

Algumas alternativas para indivíduos e equipes tratarem os conflitos são possíveis. Conflitos podem ser negados ou ignorados, ou enfrentados e transformados num elemento auxiliar para o crescimento e amadurecimento dos indivíduos e da organização.

Mediação de conflitos

O trabalho cotidiano da mediação é, essencialmente, um trabalho preventivo, e necessita da intervenção de terceiros.

As estratégias de mediação de conflitos podem indicar caminhos facilitadores, porém necessitam de adaptações, de acordo com a situação específica. Mas, basicamente, mediar consiste em impedir que cada divergência diária resulte em um conflito – esta é uma das grandes competências de um grupo.

A mediação tem como objetivo maior refinar as relações e a comunicação entre as pessoas envolvidas, permitindo que os problemas possam ser resolvidos de forma cooperativa, com satisfação mútua.

A mediação contribui com a gestão de conflitos interpessoais, tornando as partes envolvidas conscientes das causas reais que originaram a situação conflitante.

O autoconhecimento estimula as pessoas a se tornarem independentes, confiantes, responsáveis e mais preparadas para a negociação dos conflitos interpessoais.

“A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende administrar é administrar a si mesmo: integridade, caráter, ética, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e atos.” (Dee Hock, 1999, p. 134)

A interdependência das relações é criada e desenvolvida a partir da cooperação e do respeito mútuo. Para se atingir a um estágio elevado de cooperação, são necessárias mudanças, e também amadurecimento individual e coletivo. Isto envolve, ainda, o compartilhamento de interesses: objetivos e metas comuns, visão e senso de propósito, aprendizagem contínua, motivação e um relacionamento baseado em confiança e respeito.

Estratégias de cooperação¹:

· Cooperação burocrática: lógica de minimização dos riscos;
· cooperação de concorrência: lógica da vantagem;
· cooperação contratual: lógica do contrato;

· Inscrever-se no longo prazo: perenidade da relação;
· ter um poder de intervenção: poder de dissuasão;
· gerenciar a relação;
· agir com método: fazer emergirem as diferenças;
· favorecer o desenvolvimento de valores comuns.
· cooperação negociada: lógica do “toma lá, dá cá”, nas seguintes condições:

Negociação e gestão de conflitos

Negociar é a arte de compreender a pluralidade de opiniões e saber acordar entre as partes, de maneira que todos saiam ganhando.

Negociar é um processo necessário que indivíduos com objetivos comuns ou divergentes usam para apresentar e discutir propostas que levem a um acordo em que ambas as partes saiam ganhando. Consegue-se negociar a partir de um diálogo franco e aberto.

A comunicação é uma das habilidades mais importantes na vida. Ler e escrever, assim como falar e escutar, são as quatro formas básicas de comunicação.

Para que a comunicação seja efetiva, é necessário que ela seja clara, recebida, entendida e confirmada; e, para que ocorra adequadamente, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

· Saber comunicar:

· Comunicação é a base das negociações;
· sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os conflitos;
· a maioria dos erros, desencontros e confusões é causada por comunicação inadequada.

· Saber ouvir:

· Adotar postura afirmativa, ouvindo ativamente e demonstrando respeito e interesse genuíno pelo interlocutor e pelo assunto;
· buscar compreender as mensagens, a fim de evitar situações conflitantes;
· evitar críticas e interferências enquanto for o ouvinte.
· Saber perguntar:
· É uma habilidade importante na comunicação eficaz, pois quem pergunta está direcionando a conversa.

“Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero deixar isso bem claro”. (G. Romney)

Alguns passos são importantes para uma adequada resolução dos conflitos, como também para definir o estilo a ser adotado, conhecendo e aplicando alguns saberes:

· Criar uma atmosfera afetiva;
· construir relações de cooperação, confiança e consideração;
· esclarecer as percepções;
· indicar claramente metas e objetivos;
· ser franco quanto ao sentimento de como as coisas caminham;
· criar um ambiente de confiança e respeito mútuo;
· focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
· construir uma liderança positiva e compartilhada;
· aprender com o passado olhando para o futuro;
· planejar com competência;
· estabelecer acordos de ganhos mútuos.

Muitos conflitos podem ser tratados como conseqüência de algumas ingerências. Com a situação de conflito já instalada, um erro na decisão da escolha do estilo de gestão a ser adotado pode trazer conseqüências nocivas. Cabe aos gestores ampliar sua percepção para que os conflitos tenham sempre
valores positivos dentro das instituições.

Fatores importantes contribuem para o fortalecimento da cultura de um grupo e servem como anteparo, impedindo que o conflito progrida: planejamento cuidadoso das ações, comunicação aberta e direta, feedback, liderança participativa e um processo compartilhado de tomada de decisão. Valores e atitudes como responsabilidade, cooperação, confiança e respeito são imprescindíveis à integração e à geração de resultados positivos na produção da equipe.

A Figura 1 mostra uma adaptação partindo do Modelo do Queijo Suíço, proposto por James Reason (1999), para acidentes organizacionais. Segundo este autor, o erro é o preço que as pessoas pagam pela habilidade de pensar e agir intuitivamente. É a possibilidade de acertar ou errar que nos dá a capacidade de escolher entre idéias e caminhos diferentes. É esse mesmo mecanismo que possibilita às pessoas crescerem com o aprendizado e com o acúmulo de experiências.

Os conflitos se instalam devido a uma sucessão de falhas, passando pela série de barreiras defensivas existentes no sistema. Uma vez instalados, necessitam de atenção.

Considerações finais

Um dos maiores desafios dos gestores é administrar os conflitos interpessoais que insistem em ocorrer nos ambientes de trabalho. Mas, ao contrário do que muitos pensam, esses conflitos podem ser uma demonstração da competência dos membros de uma equipe. Pessoas medíocres se acomodam e criam uma falsa atmosfera de harmonia.

Sabemos que não é uma tarefa simples o manejo adequado das relações; porém, um tratamento correto dispensado durante as situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações, pois elas podem se tornar intensas fontes geradoras de mudanças. Das negociações entre as partes envolvidas podem nascer grandes oportunidades de crescimento para todos.

Fonte: https://sites.google.com/site/agestaoeducacional/artigo/conflitos

A diferença entre um grupo e uma equipe

Primeiro vamos ver o que é um grupo: um grupo é a simples reunião de duas ou mais pessoas que se juntam visando a realização de o um objetivo. O indivíduo usa o grupo e as relações sociais do grupo como instrumentos para satisfazer suas necessidades. E que necessidades poderiam ser essas?

• Segurança - quando se agrupam, as pessoas podem diminuir a insegurança. Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam mais resistentes às ameaças.
• Status - a inclusão em um grupo considerado importante pelos outros proporciona reconhecimento e status para seus membros.
• Autoestima - a filiação faz com que seus membros se valorizem perante a sociedade.
• Associação - as pessoas normalmente gostam de se relacionar com outros integrantes do mesmo grupo.
• Poder - aquilo que não pode ser obtido individualmente quase sempre se torna possível por meio da ação grupal. Existe poder no agrupamento.

Mas os grupos não têm a necessidade de se engajar num trabalho coletivo que precise de um esforço conjunto. O que existe é um compartilhamento de informações para ajudar cada membro com sua própria responsabilidade. Num grupo não existe a atitude de colaboração mútua capaz de aumentar o nível de desempenho geral.

Já em uma equipe, as pessoas se unem em um esforço coordenado. Um ajuda o outro e a responsabilidade é de todos. Os esforços de cada pessoa resultam em um nível de desempenho maior do que o das entradas individuais.

Equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer habilidades, julgamentos e experiências múltiplas. Pela interação que existe nelas, tendem a aumentar a motivação de seus componentes.

Grupos x Equipes:

• Responsabilidade pelo resultado: nos grupos a responsabilidade é individual, nas equipes, ganhar ou perder é a responsabilidade de todos;
• Esforço: nos grupos, cada pessoa trabalha para alcançar um determinado resultado; nas equipes todos os trabalhos se complementam para alcançar um fim único;
• Integração e relacionamentos: nos grupos os relacionamentos interpessoais são quase neutros, ou até inexistentes. Nas equipes é necessário que existam atitudes positivas quanto aos relacionamentos;
• Habilidades dos indivíduos: nos grupos, cada indivíduo tem suas habilidades – e como eles não dependem do outro, essas habilidades não se somam. Já numa equipe, as habilidades de cada um são constantemente testadas e melhoradas através do relacionamento entre os membros, e todos cão ficando melhores.

O que mais diferencia uma equipe de um grupo é o sonho dos indivíduos. Se cada um tiver um sonho diferente, e for cada um por si, então teremos um grupo. Se existir um sonho em comum, e todos trabalharem evoluindo em conjunto e se esforçando para alcançar esse sonho, então teremos uma equipe.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-diferenca-entre-um-grupo-e-uma-equipe/100632/

Grupos de Trabalho nas Organizações

A Importância dos Grupos 

Os homens são seres sociais, portanto, necessitam viver em grupo. Apesar de passar despercebidos para si mesmos que já estão inseridos nesse contexto social. O primeiro grupo a que pertencemos é a família, e aos poucos vamos estendendo a participação no ambiente em que vivemos, como a escola, grupos religiosos e na vida adulta a admissão ao grupo organizacional.

Ao pertencermos a determinados grupos, adquirimos atitudes e comportamentos parecidos que nos molda de uma forma que levam as pessoas a perceber que somos participantes de certo seguimento, que muitas vezes chamamos de estereótipo. Quando isso acontece estamos nos referindo aos comportamentos próprio do grupo a que um sujeito é integrante, onde os participantes apresentam comportamentos parecidos ou semelhantes. Alguns grupos parecem tão homogêneos (com exceção das diferenças individuais) que as pessoas falam, gesticulam e riem da mesma forma, por exemplo.

Fazer parte de um grupo é importante para todo e qualquer indivíduo, mesmo para aqueles que negam isso. Toda pessoa que é integrante de um grupo tem um papel dentro dele. Um papel definido e ativo (ou ativo-passivo ou passivo). Caso tenha que encarar a situação de ser inserido em um novo grupo, como a entrada num grêmio estudantil, nova comunidade, nova escola, faculdade, entre outros, a tensão e a ansiedade diante dessa realidade assusta, porque há uma angústia em se encaixar, procurar semelhantes e/ou aliados. Sair do anonimato é complexo para alguns e para outros é mais uma oportunidade, mas não deixa de ser um desafio.

Todo grupo tem regras, normas, direitos e deveres, que necessariamente não precisam ser colocadas em Atas, mas apenas implícitas. Aos poucos, se reconhece o poder exercido, os benefícios e punição por não cumprir o que já está determinado, qual a forma de participar obtendo sucesso e prestígio ou então sofrer as conseqüências da má participação.

Algo que as pessoas não entendem, seja escola, faculdade, organização ou núcleo familiar, elas é que tem que se encaixar e não ao contrário. O que pode acontecer é entrar para o grupo e tentar transformá-lo o que nem sempre é fácil ou possível. Por inúmeras razões, uma delas é se o grupo está propício a mudanças, a segunda se ele quer mudanças ou se as regras já são tão velhas e arraigadas que não cabe nada novo e o terceiro e último é se as mudanças que a pessoa quer no grupo são realmente necessárias.

Os Grupos e a Organização

A figura do “capataz” dentro da organização é falida, já que os bons administradores/gestores encontram formas democráticas e atraentes para lidar com os indivíduos, com a finalidade de promover o bem-estar de todos, assim como do desenvolvimento da organização. O ideal e ter uma liderança participativa em todos os aspectos, pois dessa forma, compreendem-se os diferentes tipos de percepção, desenvolvimento cognitivo, objetivos e valores que pertencem aquele grupo.

Faz-se necessário abrir oportunidades para que as pessoas possam compartilhar suas idéias, convicções, valores, queixas e até opiniões para mudança de algo. Sendo que tudo deve ser bem analisado, compreendido e “editado” para dar retorno ao grupo, favorecendo as relações e as mudanças, caso elas sejam implementadas, cogitadas ou prometidas para o futuro.

Comportamento Grupal

As pessoas são moldadas desde o seu nascimento, montam sua personalidade nas interações com a família e os demais grupos citados no capítulo anterior, refletindo assim suas características também e não só as individuais dentro do contexto grupal. Assim, é através dessas particularidades que se posicionam e se expressam dentro do grupo. O desejo de aceitação é inerente ao ser humano, desejamos parecer melhor do que somos diante dos demais, principalmente daqueles que admiramos. Por conta disso, a mudança é sempre algo difícil e complicado, porque não é só a pessoa, mas as circunstâncias que vivem ou que experimentaram dentro grupos dos que a trouxeram até aqui.

Além da vivência nesse grupo atual e a potencialidade do envolvimento, que pode ser de caráter positivo ou negativo, o próprio grupo é maior do que ele. Há comportamentos que uma pessoa jamais demonstraria sozinha, mas quando está envolvida no grupo é capaz de coisas que ela mesma não entende porque os praticou, ou justifica pelo grupo. De forma que para administrar grupos, devemos indivíduos pensar quais são e quem são os indivíduos que o compõe. Essa é uma análise que pode levar ao sucesso ou ao fracasso. Caso desprezemos no grupo alguém que tem uma influência mais significativa que os demais, estaremos dando de frente para o “paredão”, ou para simplificar não conseguiremos administrar nem a nós mesmos.

Entende-se que o grupo tem seus padrões de convivência pré-estabelecidos com suas normas que podem favorecer ou prejudicar os planos de uma organização. Algo bem real que vemos é a organização dos grupos de metalúrgicos na grande São Paulo. O que mostra que não é algo fácil administrar grupos ou gerenciá-los. Assim podemos utilizar a comunicação, que é também um recurso encontrado por eles. Mas o importante é saber negociar, ser flexível e compreender a dinâmica e as queixas do grupo. Pois há casos que a personalidade do gestor mais atrapalha do que ajuda e endurecer nunca foi um bom negócio, ainda mais quando pensamos que sabemos tudo quando não sabemos nada. Além do mais os grupos sofrem influência e passam por transformações. Pessoas entram pessoas saem, os conceitos mudam, se ampliam, desconectam, resistem, abdicam. São muitas as variáveis que o gestor deve lidar num grupo. É importante acompanhar bem de perto a evolução dos grupos e suas influências. Como também se há sofrimento por parte de componentes que afeta a todos. Ou ainda, perturbações da ordem dentro do grupo e como estão as lideranças deles. Alguns teóricos dizem que os grupos se tornam uma só pessoa, como os torcedores de times de futebol, chegando a comportamentos bizarros e inescrupulosos conduzidos pela massa. Extremo a esses há os que defendem que a única forma de mudança grupal é a aprendizagem individual.

O Grupo e suas Influências

Há poder e influência nos grupos, para estudá-los é necessário verificar como ocorre a interação social desses indivíduos, sua história e cultura. Através da interação social os indivíduos buscam mudanças em suas atitudes, crenças e práticas. Tentam o ajustamento agindo com influência uns sobre os outros de forma a alcançar seus objetivos. Os papéis dentro do grupo passam por mudanças devido ao poder que um membro exerce sobre o outro, mas sempre haverá a dinâmica do poder e da liderança dentro do grupo.

Os grupos têm influências variadas, uns são compostos por pessoas mais cultas, intelectuais onde o poder da influência é examinado, repensado e “digerido” ou não, outros apresentam uma resistência maior para mudanças. Porém, quando o grupo é coeso, sua influência sobre seus componentes é bem maior. os majoritários são os grupos mais formais, constituídos pela maioria.

Nas Organizações não é diferente, existem grupos minoritários e majoritários. Contudo, devemos lembrar que os indivíduos podem ocupar posição majoritária em um grupo e o contrário em outro. O núcleo central tem maior poder e se vir a se afastar muito pode se desintegrar. Quanto mais próximo ao núcleo mais sólido e resistente às mudanças. As variabilidades e influências nos grupos tende a gerar novos grupos, se transformando e construindo novos realizando modificações na estrutura do grupo. Quanto mais flexível o indivíduo for mais fácil será modificar seu comportamento no grupo ou o poder exercido sobre o mesmo.

Fonte: https://psicologado.com/atuacao/psicologia-organizacional/grupos-e-equipes-de-trabalho-nas-organizacoes

Os diferentes tipos de liderança e sua influência no clima organizacional

O presente estudo objetivou mostrar assuntos relacionados à liderança, bem como as características do líder e seu comportamento. Mostrou ainda, a diferença existente entre líder e chefe como também alguns estilos de liderança que podem acelerar ou retardar o alcance das metas de uma organização.

INTRODUÇÃO             

Sabe-se que uma organização deve ter colaboradores motivados e comprometidos dispostos a contribuir com os objetivos da empresa, a fim de satisfazer o mercado cada vez mais exigente, que busca melhor atendimento e agilidade em suas ações. Dessa forma, existe uma preocupação, por parte das organizações, em encontrar colaboradores que façam a diferença no trabalho e descobrir líderes que influenciem seus liderados de forma que seja construído um ambiente organizacional com clima mais favorável ao crescimento da empresa e dos próprios indivíduos.

Com isso, o desenvolvimento deste artigo terá como objetivo mostrar, por meio de revisão bibliográfica, como os vários estilos de liderança podem influenciar no comportamento dos colaboradores e no clima organizacional, deixando o ambiente mais produtivo, ou por outro lado, diminuindo a satisfação e o comprometimento dos funcionários.

Este trabalho tratará de assuntos de suma importância para as organizações como: liderança, clima organizacional, comprometimento, comportamento e motivação dos colaboradores e será dividido em três capítulos. O primeiro capítulo tratará sobre liderança, onde serão estudados seus estilos, as características do líder e a diferença entre líder e chefe. No segundo capítulo, será abordado o clima organizacional. Já no terceiro capítulo será tratado sobre o comprometimento organizacional e a motivação dos colaboradores. Ao final do artigo, serão apresentadas as considerações finais a respeito do assunto em questão.

1. LIDERANÇA

Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderança. Pesquisas foram feitas com o propósito de conceituar o termo liderança. Apesar das diversas definições encontradas, destaca-se a de Chiavenato (2000, p.107) onde afirma que "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meios do processo da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo." Chiavenato (2000, p.89) ressalta ainda que "liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação".

Como se pode observar, o líder deve saber influenciar pessoas para alcançar os objetivos estabelecidos. Deve possuir o poder de entusiasmar e persuadir o outro.

Franco (2008, p.55) diz que "a melhor maneira de conduzir uma empresa para o sucesso é por meio dos líderes que lá estão que viabilizarão os resultados por meio das pessoas".

Já Maximiano (2000, p.331) afirma que "a liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo".

Assim, os líderes são de extrema importância para o desempenho e o crescimento da organização, dirigindo equipes para servirem ao bem comum. Carlzon (2005, p.43) descreve que:

"Um líder não é escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer decisão. É escolhido para reunir o conhecimento disponível e então criar os pré-requisitos para a realização do trabalho. Elabora os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidade para as operações do dia-a-dia."

Com isso, os vários conceitos de liderança mostram que a figura do líder é imprescindível no ambiente de trabalho, pois é por meio de uma boa liderança que a empresa terá colaboradores motivados, um clima organizacional satisfatório com boas relações de trabalho, clientes satisfeitos, bons lucros, resultados positivos, entre outros.

É possível considerar, então, que, em qualquer grupo estabelecido, cada pessoa desempenha um papel próprio cujas funções são essenciais para que os objetivos da equipe sejam alcançados.

1.1 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

Ao tratar do tema liderança é importante falar também sobre as características do líder e os traços da personalidade.

"No decorrer da evolução do homem, a liderança, primeiramente, foi definida em relação às características da personalidade que diferenciam líderes de não-líderes. Isto é, os estudos buscavam encontrar características pessoais comuns entre os líderes". (STEFANO e GOMES FILHO, 2003; McGREGOR, 1992 apud FERREIRA, 2006, p.25). "Essa abordagem predominou desde o início do século XX até o final da década de 40, e foi chamada de Teoria dos Traços". (McGREGOR, 1992, p.167 apud FERREIRA, 2006, p.25).

Chiavenato (2000, p.90) mostra alguns traços característicos da personalidade:

"1.Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

2.Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3.Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4.Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa." (grifo do autor)

Com a evolução dos estudos sobre liderança, observou-se que os líderes poderiam adquirir e modificar habilidades e atitudes através da aprendizagem (McGREGOR, 1992 apud FERREIRA, 2006, p.25). Assim, com o passar do tempo essa teoria apresentou falhas e por isso, acabou perdendo sua importância.

Entende-se, então, que mesmo não acreditando que existia um conjunto de traços que identificasse um líder, não podia deixar de reconhecer, ao longo de vários estudos, a existência de duas características da liderança: a influência e a confiança.

Assim, percebe-se no que foi estudado até agora, que sem entusiasmo um objetivo jamais será alcançado. O líder entusiasmado é otimista e consegue enxergar oportunidade onde os outros enxergam dificuldade.

Alguns atributos que servem de alicerce para a liderança são mencionados por Nascimento (2008, p.70) onde afirma que:

"[...] os líderes devem cultivar as seguintes características e atributos: ouvir atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder promessas e compromissos; reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais; ser energético em alto nível; e ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros."

Ainda segundo Nascimento (2008, p.70), "acentuar a liderança é um processo contínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao ponto da perfeição no que diz respeito à perspicácia e à eficácia na liderança".

Com isso, observa-se que o líder não nasce pronto para liderar, pois a liderança pode ser aprendida e desenvolvida em qualquer pessoa.

1.2 A DIFERENÇA ENTRE LÍDER E CHEFE

É comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia não estão preparadas para conduzir uma equipe. Muitas acham que ser chefe é a mesma coisa que ser líder. Isso não é verdade, pois liderar não é a mesma coisa que chefiar. Segundo Tourinho (1981 apud SOBRINHO e ALMEIDA, 2002, p.26):

"Chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com a colaboração dos seus membros."

Assim, infere-se que o líder é uma pessoa que dirige sua equipe com a ajuda dos seus liderados, sendo que todos estão voltados para um objetivo coletivo.

De acordo com Beal & Bohlen & Raudabaugh (1965 apud SOBRINHO e ALMEIDA, 2002, p.27):

"A palavra é usada não só para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (líder). Na prática há enormes diferenças nos tipos de liderança. Às vezes o chefe não lidera e sim tem um poder autoritário sobre os liderados. Já o líder é a pessoa que tem maior domínio sobre os membros do grupo ou equipe."

Portanto, refletindo sobre liderança e autoridade, observa-se que o líder tem seguidores que compartilham as mesmas ideias, encontrando os melhores resultados de forma autônoma. Aquele que exerce poder, no caso do chefe, para conseguir a adesão do grupo corre o risco de ser sabotado sem saber o que está se passando, pois um funcionário insatisfeito pode influenciar toda a equipe contra uma ideia mais do que o próprio chefe a favor dessa mesma ideia.

Nesse sentido, pode-se afirmar que nenhuma liderança pode ser imposta. Ninguém ensina uma pessoa a ser líder, pois esta habilidade é adquirida com as experiências vividas, com os problemas enfrentados e com as oportunidades que vão surgindo com o passar do tempo. Quanto mais o líder se comprometer, maior será sua responsabilidade. Assim, entende-se que os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização, já que liderar não é tarefa fácil e exige paciência, disciplina, respeito, humildade e compromisso.

1.3 ESTILOS DE LIDERANÇA

Dentre várias teorias de liderança estudadas ao longo do tempo por diversos autores, será abordada aqui apenas a Teoria Comportamental e seus três estilos de liderança. Primeiro pretende-se entender o que significa estilo de liderança.

Segundo Maximiano (2000, p.343) "estilo de liderança é a forma como o líder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa. O estilo pode ser autocrático, democrático ou liberal, dependendo de o líder centralizar ou compartilhar a autoridade com seus liderados".

De acordo com a Teoria Comportamental, Bonome (2008, p.60) conceitua liderança autocrática como:

"Supervisão cerrada com a chefia determinando o que deve fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos e consequentemente agressivos."

Já Maximiano (2000, p. 344) diz que no comportamento autocrático:

"Quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gerência, como as decisões que independem de participação ou aceitação. Infelizmente, o estilo autocrático pode degenerar e tornar-se patológico, transformando-se no autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que representam violências contra os liderados, são exemplos de comportamentos autoritários."

Por meio desses conceitos entende-se que o líder autocrático é centralizador, define os objetivos de seus subordinados, além de escolher o método de trabalho, não deixando que os liderados participem das decisões tomadas.

Quanto à liderança democrática, Bonome (2008, p.60) diz que:

"O líder portou-se de modo impessoal – orientação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo. O líder elogiava o grupo e não o indivíduo. Facilidade de comunicação, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam."

Já Maximiano (2000, p.344) diz em sua afirmação referente ao comportamento democrático que:

"Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente."

Portanto, observa-se que o líder democrático toma suas decisões com o consenso do grupo incentivando a participação de todos na tomada de decisões. Delega autoridade para que seus liderados sugiram e executem os objetivos traçados, aceitando as decisões do grupo e não esquecendo de usar o feedback.

O terceiro estilo de liderança da Teoria Comportamental é a liderança liberal, onde Bonome (2008, p.60) comenta que:

"O grupo permaneceu à vontade no trabalho. O líder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os indivíduos mostram-se confusos, porém com muita atividade. Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar a atitudes agressivas."

Maximiano (2000, p.344) em seu conceito sobre comportamento liberal comenta que "o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decisões". Diz ainda, que "quanto mais o líder delegar decisões para os liderados, mais liberal é seu comportamento".

Assim, percebe-se que esse tipo de líder toma poucas decisões, pois a maior parte delas é tomada pelos seus subordinados que tem ampla liberdade, em virtude da ausência de avaliação de desempenho.

Segundo Maximiano (2000, p.344) "uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca dois comportamentos – autocracia e democracia – como pontos de uma escala". Diz ainda que "conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa".

Segundo Maximiano (2000, p. 346) o líder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes comportamentos:

"Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos; insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrência ou o desempenho passado; esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas específicas."

Já o líder orientado para as pessoas, segundo Maximiano (2000, p.346) "focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; ouve e presta atenção; é amigável; apóia os funcionários".

Portanto, infere-se que toda organização desenvolve estilos diferentes de liderança e que, dependendo do estilo adotado, o grupo poderá ajudar no atingimento das metas mais rapidamente ou até mesmo retardar o alcance dos objetivos. Determinados estilos, quando colocados em prática, desenvolvem maior desempenho por parte dos trabalhadores.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por meio dos estudos apresentados, observou-se que o líder deve estar preparado para influenciar seus liderados, levando-os a alcançar os objetivos traçados pela empresa. Além disso, um bom líder tem a grande responsabilidade de construir um clima organizacional satisfatório e equilibrado para que haja boas relações de trabalho e resultados positivos. Confirmou-se também, que um líder entusiasmado enxerga oportunidade onde outras pessoas só enxergam dificuldade.

Com isso, analisou-se a diferença entre líder e chefe chegando à conclusão que o líder focaliza as pessoas e ajuda sua equipe a alcançar os objetivos traçados. Já o chefe, exerce o poder de mando focalizando mais nos sistemas e estruturas, além de correr o risco de ser sabotado pelos seus empregados se não tiver suas ideias aceitas pelo grupo.

Quanto aos tipos de liderança, foi dada ênfase à Teoria Comportamental e seus três estilos: autocrático, democrático e liberal. Por meio desses três estilos, pode-se entender que cada tipo de liderança pode influenciar, diferentemente, o clima organizacional e o comportamento dos colaboradores.

Uma liderança com um comportamento autocrático terá o líder dizendo aos seus liderados o que deve ser feito, mas não se envolvendo com as pessoas. Ele toma decisões sem que haja a participação ou aceitação do grupo. Com isso, as pessoas se mostrarão frustradas, tensas e até mesmo agressivas, tornando o clima organizacional mais difícil e cheio de conflitos.

Já o líder democrático toma decisões em grupo, decidindo as tarefas e deixando que a equipe divida entre si o trabalho proposto. O líder elogia o grupo, e não o indivíduo. Há facilidade de comunicação e há predominância de responsabilidade. Provavelmente, os liderados se sentirão mais motivados e reconhecidos pela liderança, acarretando assim, um ambiente mais confiante e agradável, onde será desenvolvido um serviço de qualidade por pessoas dispostas a executar tarefas bem feitas e, por conseguinte, cometendo menos falhas.

Viu-se também, que o líder liberal deixa sua equipe à vontade no trabalho, não interferindo na execução das atividades, nem criticando ou elogiando os integrantes do grupo. Transfere a sua autoridade para os liderados, eximindo-se de qualquer decisão. Com isso, as pessoas mostram-se confusas, podendo desenvolver atitudes agressivas e, consequentemente, tornando o clima desgastante, além de desenvolver atividades com ineficiência, propiciando desperdícios e demais prejuízos à empresa, em virtude da ausência do líder.

Assim, fica claro que o clima organizacional reflete o tipo de liderança. Por isso, é fácil visualizar várias organizações com diferentes ambientes, diferentes atendimentos e, com isso, entende-se o motivo pelo qual determinadas empresas alcançam o sucesso e outras não.

Por fim, este trabalho mostrou a importância do líder no clima organizacional e no comportamento das pessoas, já que para que haja um ambiente saudável e funcionários satisfeitos, é preciso haver a figura do líder que saiba ouvir as pessoas e ajudá-las a se comprometerem com a empresa. Deve saber lidar, também, com os conflitos que venham surgir, transformando-os em resultados construtivos, fazendo com que sua equipe reflita e amadureça diante das desavenças, pois comportamentos positivos requerem pessoas com maturidade pessoal e profissional.

Fonte: http://www.administradores.com.br/producao-academica/os-diferentes-tipos-de-lideranca-e-sua-influencia-no-clima-organizacional/5220/

Trabalho: entre o prazer e o sofrimento

Por Yesica Núñez Pumariega                 

     & Shírlei da Silva Paganini

Introdução

    O trabalho sempre fez parte da vida do homem, ele é considerado qualquer atividade física ou intelectual, realizada pelo ser humano, sendo o objetivo, produzir ou obter algo para satisfação pessoal ou desenvolvimento econômico.

    Assim como alguns sociólogos tais como Foucault, Max e Kant visavam o trabalho como necessidade da vida humana e como prolongamento da atividade natural do homem, a Psicodinâmica do Trabalho surgiu segundo DEJOURS (1992), na França nos anos 80 desenvolvida por ele mesmo, possibilitando, uma compreensão contemporânea da subjetividade no trabalho. Esta também teve como proposta, direcionar e se preocupar com a saúde do trabalhador, ou seja, se preocupa com o porquê e os elementos que levam o trabalhador a adoecer no seu trabalho, dando voz ao trabalhador de expressar seus sentimentos, e contradições no contexto do trabalho, que são consideradas as principais geradoras de sofrimento e prazer no trabalho.

    Bouyer (2010) destaca alguns pontos principais da Psicodinâmica do trabalho com base nas publicações de Dejours sendo estes: A importância do reconhecimento; a construção da identidade; compromisso entre sofrimento e defesa; sublimação como estratégia de enfrentamento; racionalidade prática; alienação social; e outros.

    O trabalho na atualidade não diferente da nossa antiguidade é fonte de sobrevivência, de prazer e de sofrimento. Este faz parte da construção da identidade e subjetividade do homem. No capitalismo o trabalhador, vende sua força de trabalho para realizar a reprodução social, consumir e produzir. Este tipo de trabalho aliena o homem, fazendo com que este não reconheça aquilo que produz e desconheça seu processo de produção. No capitalismo, que se baseia no lucro, o trabalhador é considerado por aquilo que produz e na qualidade de sua produção, na maneira em que este não atenda as demandas do sistema este é simplesmente descartado, ou seja o trabalhador não é dono dos meios de produção e do trabalho, estes pertencem ao capitalismo. Desta maneira pode-se afirmar que a essência do capitalismo se encontra na separação entre o capital e o trabalho. O trabalho pode ser fonte de prazer ou de sofrimento, sendo que este último é resultante do reconhecimento que pode vir pelos pares ou chefias enquanto que o sofrimento resulta da falta de reconhecimento e insatisfação pelo coletivo de trabalho.

Resultados das discussões

Prazer

    O prazer e o reconhecimento são essenciais na compreensão, resignificação e transformação do sofrimento. A organização de trabalho tem a capacidade de agir como mediadora da construção de métodos favoráveis à saúde, ou pode ocorrer o oposto, conduzir ao adoecimento.

    Através de pontuações da trabalhadora (Assistente Social) observa-se que o trabalho ao mesmo tempo em que lhe trás prazer lhe causa sofrimento e grande insatisfação pela falta de reconhecimento pelas chefias, apesar disso a mesma demonstra sentir prazer e gostar do que ela faz, sendo uma grande satisfação ver seus alunos (clientes) felizes e saber que ela colaborou para que tal comportamento estivesse presente.

    Segundo Mendes e Muller (2013) a visão psicodinâmica da busca pelo prazer e a maneira de evitar o sofrimento são partes da constituição subjetiva, formação do ego e de todos os mecanismos de defesas individuais e coletivos; sendo essa uma busca incessante, pois ao alcançar a gratificação, substitui-se por outro desejo, dando origem a uma nova busca pelo prazer e evitação do sofrimento, sendo a sublimação um dos caminhos mais benéficos e eficazes para o encontro com a satisfação.

    Sabendo que o trabalho pode ser tanto fonte de sofrimento, quanto de prazer é necessário que a organização de trabalho possua um espaço de negociação entre o sujeito e o real do trabalho, para que haja um ambiente favorecedor à saúde o que proporciona a existência de liberdade para regular os objetivos da organização aos desejos, anseios e necessidades dos funcionários e leva ao estabelecimento de relações sócio-profissionais democráticas e justas entre a instituição e trabalhador. Desta maneira, o trabalho deve proporcionar ao trabalhador uma mobilização subjetiva, uma atividade psíquica capaz de evitar o sofrimento e resignificar sua relação com o trabalho (Mendes e Muller, 2013).

    Nesta entrevista foi possível perceber que a assistente social, se utiliza da racionalização do sofrimento, afirmando que não é reconhecida pelos seus superiores (reconhecimento vertical), pois seu cargo é novo na empresa, porém existe o reconhecimento pelos clientes e pares (reconhecimento horizontal), o que lhe impulsiona a permanecer na empresa sem que haja o adoecimento, pois a mesma consegue resignificar este sofrimento, através da sublimação, sentindo-se pertencente a um grupo profissional, o que possibilita o reconhecimento de sua identidade singular, levando assim ao prazer no trabalho.

    Existem três aspectos da mobilização subjetiva que possibilitam a busca pelo prazer, são eles a inteligência prática, o espaço público de discussão e deliberação, a construção do coletivo de trabalho via cooperação e o reconhecimento. Através destes constituintes é que se provoca a mobilização para a resignificação do sofrimento.

    É importante ressaltar que o prazer está ligado à possibilidade do uso da criatividade da organização flexível, que não deixa os trabalhadores presos em um trabalho prescrito, possibilitando a abertura para a mobilização subjetiva que sustenta um trabalho que é real, (Souza, 2006). O que não é aplicado nesta empresa que a trabalhadora atua, pois a existência de hierarquias da mesma impossibilita o diálogo entre o coletivo, prejudicando a execução da inteligência prática no ambiente de trabalho, sendo desconsiderado totalmente o real do trabalho.

    É possível notar na fala da trabalhadora quando perguntado sobre a valorização em seu ambiente de trabalho e o relacionamento com as chefias, que dentro da organização existe uma falta de autonomia na execução de suas atividades em detrimento da existência de uma hierarquia, a mesma afirma que não consegue colocar em prática suas idéias, pois não há um diálogo entre o coletivo de trabalho e a não existência de uma organização flexível que possibilite o uso da criatividade, acaba prendendo os trabalhadores ao trabalho prescrito, o que dificulta que haja uma mobilização subjetiva que sustente um trabalho que é real e diverge em muitos aspectos do prescrito.

    A falta de diálogo entre o coletivo pode dificultar o uso dos mecanismos psicológicos (estratégias defensivas), essas estratégias têm a função de amenizar a percepção do sofrimento proveniente do trabalho, afastando os riscos de doença mental somática (Gernet, 2010), estas estratégias têm como finalidade auxiliar os trabalhadores a lidar com o sofrimento sem adoecer, com o intuito de permanecerem em seus cargos.

    Dejours (2011), ressalta que o sofrimento se torna criativo quando o sujeito consegue subvertê-lo em prazer a partir da inteligência da prática, que é astuciosa, criativa e subverte a prescrição para acrescentar a contribuição do sujeito para a organização do trabalho, entretanto esse ambiente de resignificação é tomado pelos entraves existentes na empresa, dificultando o alcance do prazer no trabalho.

Sofrimento

    Para Rosas, Moraes (2011) o sofrimento faz parte da condição humana e no ambiente de trabalho ele é ampliado, principalmente, em detrimento da lacuna existente entre Trabalho Real e Trabalho Prescrito. Ao se deparar com o real o sujeito experimenta o fracasso que no caso Assistente Social ocorre pelo fato dela não saber como lidar com o problema apresentado ou pelo fato de pensar em agir de uma forma diferente da implicitamente exigida pela cultura da empresa, o que a impede de solucionar o problema como ela gostaria.

    Dentro da Organização de trabalho existem muitas situações que podem ocasionar o sofrimento, salvo-conduto que a realidade exigida pelo cotidiano coloca o trabalhador muitas vezes diante de circunstâncias, na qual nem sempre é possível manejar o prescrito partindo do real. Como foi dito anteriormente, a organização e que a trabalhadora (assistente social) está inserida, dificulta que a mesma ofereça sua contribuição singular para criar soluções, o que pode acabar impedindo o movimento pela busca de realização de prazer. Para Dejours (2011), em troca de sua contribuição o sujeito espera receber uma retribuição, em forma de reconhecimento, que acaba por fortalecer a identidade e traz ganhos no plano da subjetividade do mesmo; esta falta de reconhecimento que leva ao sofrimento patogênico.

    Em casos como estes podendo provocar sofrimento no trabalho, como o estresse e o esgotamento físico e psíquico. Tal sofrimento pode provocar doenças sérias como a Síndrome de Burnout, síndrome que atinge principalmente os profissionais das áreas das ciências humanas, e que caracteriza-se por uma reação de estresse crônico, sentimentos de desilusão e frustração atrelados a vários fatores relacionados á função que o indivíduo exerce no seu emprego, onde o trabalhador percebe que não consegue retirar do seu trabalho, um sentido, um significado existencial. Esta parece ocorrer freqüentemente em pessoas que criam grandes expectativas com relação ao seu trabalho como explica SOUZA E SILVA.

    Burnout, parece acontecer em pessoas altamente motivadas e dedicadas, observando-se nos profissionais acometidos uma queda na performance que influi na qualidade dos serviços prestados (SOUZA; SILVA, 2002, pág. 38).

    Para que haja uma transformação do sofrimento é necessária a existência de um contexto que favoreça a participação intersubjetiva entre todos os atores envolvidos no processo dinâmico que é o trabalho. A existência de adversidades está diretamente vinculada ao cumprimento de metas produtivas, bem como, a importância da existência de um manejo permanente das relações interpessoais, com os pares de trabalho, com superiores, assim como os clientes.

    Quando esgotados os recursos defensivos e perdurando a vivência do fracasso que da origem ao sofrimento, Dejours (2007) considera como sofrimento patogênico. A potencialização do sofrimento leva a depressão e desestabilização. Que pode provocar uma crise de identidade, pois o sujeito passa a duvidar de sua capacidade, o que atinge sua identidade, podendo provocar patologias, tanto psíquicas quanto somáticas.

    Segundo Moraes (2013), o sofrimento pode tanto patogênico como pode também agir como um impulsionador de mudanças; pois quando vivenciado uma situação problema o sujeito busca uma solução em busca do alívio do sofrimento, esta busca pelo prazer através da subversão do sofrimento é fruto do sofrimento criativo. Esse processo é viabilizado quando ocorre a cooperação, através da existência de espaço para a fala e pelo reconhecimento, aspectos fundamentais para que ocorra essa subversão do sofrimento em prazer.

    Portanto é dentro deste contexto que a dinâmica do reconhecimento ganha uma ênfase maior, pois é a partir desta dinâmica que se torna possível superar os entraves que surgem na vivência real do trabalho. Esses entraves acabam dificultando a realização do trabalho dentro da instituição, impossibilitando que o mesmo exerça determinadas atividades que poderiam impulsionar o rendimento da instituição e proporcionar ao colaborador um maior bem estar dentro de seu setor de trabalho.

Reconhecimento

    Como foi dito anteriormente, observou-se a falta de reconhecimento da trabalhadora (assistente social) por parte das chefias, porém nota-se em seu discurso um enorme prazer em seu trabalho, fruto do reconhecimento dos pares e clientes, o que leva a concordar com a visão de Junior (2009), que o reconhecimento através de elogios dos pares e esta relação interpessoal entre colegas, surge como indicativo de prazer, o pertencimento a grupo que apesar das dificuldades enfrentadas, é capaz de superá-las.

    O reconhecimento é a forma de retribuição simbólica advinda da contribuição dada pelo sujeito, pelo engajamento de sua subjetividade e inteligência no trabalho (Lima, 2013).

    É registrado que a falta de reconhecimento no trabalho é muito prejudicial, já que o trabalho faz parte da constituição do sujeito, é ele quem identifica e define a pessoa humana, podemos concordar com a concepção de Dejours (2007, p.21), que visa o trabalho como um mediador insubstituível da realização pessoal no campo social, já que por meio dele é possível compartilhar e adquirir novos conhecimentos que podem nos ajudar na estruturação e constituição da personalidade. É importante ressaltar o que Dejours (1999, 2008) chama de contribuição-retribuição. O trabalhador contribui se esforça e faz coisas além do exigido na empresa e espera ser reconhecido pela mesma, si isto não acontece, sentimentos como insatisfação e desmotivação podem fazer com que o rendimento antes tido por este indivíduo no seu trabalho já não seja o mesmo, sem levar em consideração que em conseqüência deste trabalhador ultrapassar seus limites pode adoecer e se tornar um sujeito descartável.

    Para a psicodinâmica existe um triângulo da identidade, formado pelo Sofrimento – Trabalho – Reconhecimento, para Lima (2013) nesta tríade a retribuição simbólica proveniente do reconhecimento é composta pela construção de sentido atribuído à vivência de sofrimento no trabalho, sendo que esta retribuição proporciona a transformação do sofrimento em prazer.

    A falta de comprometimento da alta administração e demais gestores, tanto quanto discussões não claras e pouco freqüentes, podem desfavorecer o reconhecimento dos investimentos afetivo, físico e cognitivo realizado pelo sujeito para contribuir com a instituição, impedindo que o trabalhador busque formas de enfrentar, superar e transformar as situações deletérias inerentes ao trabalho. Somente é possível transformar o sofrimento em prazer no trabalho resignificando-o, isto é, lhe atribuído um sentido, o que confere ao trabalhador um sentimento de que valeu a pena todo o esforço investido na realização da atividade, e, caso não haja essa resignificação a relação do sujeito com o trabalho, confrontada com as distorções que sempre vão existir entre o trabalho prescrito e o real, continuará marcada pelo sofrimento, (Moraes, Rosas, 2011).

Conclusão

    Relacionando os dados colhidos durante a entrevista e os aspectos trazidos pela Psicodinâmica do Trabalho, compreende-se que a dinâmica do reconhecimento é constituída como uma ação essencial e imprescindível na construção da identidade individual e coletiva, criada a partir das relações estabelecidas no ambiente de trabalho, levando ao favorecimento da qualidade de vida e bem estar subjetivo do indivíduo, considerando o diálogo entre o coletivo de trabalho para que haja um rompimento nos entraves que impossibilitam a resignificação da relação de trabalho e do sofrimento, permitindo assim que haja um maior engajamento dos profissionais, criando uma organização flexível que possibilite a mobilização subjetiva, que dá abertura para a resignificação do sofrimento em prazer.

    A partir do que foi apresentado e discutido acima se pode concluir que é de extrema importância o reconhecimento vertical e horizontal no trabalho, pois isto fortalece a subjetividade e a identidade do indivíduo, fazendo com que este passe a utilizar sua criatividade para ter uma produtividade melhor e sentir prazer no trabalho que exerce. Entende-se que é preciso reconhecer o empenho dos trabalhadores dentro da organização de trabalho, pois é a partir deste reconhecimento que os mesmos se sentirão valorizados, para assim se impelirem na realização de seu trabalho e sentir prazer em contribuir com a organização.

Fonte:  http://www.efdeportes.com/efd202/trabalho-entre-o-prazer-e-o-sofrimento.htm